به خرید

در این ویدئوی آموزشی تمامی مواردی که در مورد (Word) شکستن صفحات در نرم افزار ورد (Word) شما لازم دارید آموزش داده خواهد شد.
نحوه شکستن صفحات – تنظیم سربرگ های مختلف برای هر بخش از متن - افقی و عمودی کردن صفحات به صورت متفاوت در هر یک بخش ها – شماره گذاری متفاوت برای هر بخش از متن – ایجاد شماره گذاری به صورت عدد یا حروف – حاشیه گذاری متفاوت برای هر بخش و ... در نرم افزار ورد (Word) آموزش داده خواهد شد. ما را در وب سایت WWW.rava20.ir نیز مشاهده بنمایید.


طبقه بندی: بزرگان مدیریت، 
نوشته شده در تاریخ پنجشنبه 7 آذر 1398 توسط ab azizi

مقیاس سلامت خانواده اصلی( FOS ) هاوستات و همکاران

یکی از عوامل موثر در شکل گیری رفتار فرد، خانواده است. فضای خانه، نخستین و بادوام ترین عاملی است که در رشد شخصیت افراد تاثیر می گذارد. به گونه ای که می توان گفت پدر و مادر نیرومندترین آموزگار افراد در زندگی، آموزش خانوادگی پایدارترین آموزش و محیط خانه مهمترین آموزشگاه برای هر فرد می باشد. فراموش نکنیم که کودکان شما پیش از انکه به پند و اندرز شما عمل کنند رفتار شما را  الگو قرار می دهند. نفوذ والدین در این موضوع تنها محدود به جنبه های ارثی نیست. در آشنا کردن کودک به زندگی جمعی و فرهنگ جامعه خانواده نقش بسیار موثری را اجرا می نماید. این پرسشنامه یک ابزار 40 سوالی است که توسط هاوستات، اندرسون، پیرسی، کوچران و فاین در سال1985  برای سنجیدن ادراک و استنباط شخص از میزان " سلامت " خانواده اصلی خویش تدوین شده است.

 

به همراه 6مقاله مرتبط رایگان

                                                              جهت دریافت این پرسشنامه کلیک فرمائید.

برای مشاهده لیست همه ی  پرسشنامه های استاندارد لطفا همین جا روی پرسشنامه استاندارد  کلیک فرمایید.

برای دسترسی به مطالب جالب در مورد موفقیت در زندگی و کسب و کار روش تحقیق، SPSS، انواع پرسشنامه و همچنین آگاهی از به روز شدن سایت در کانال تلگرامی ما عضو شوید.

کانال تلگرام موفقیت


نوشته شده در تاریخ دوشنبه 24 تیر 1398 توسط ab azizi

صاحب نظران با توجه به نوع نگاه خود مؤلفه های مختلفی را برای شهروندی در نظر می گیرند .

  مینکلر احساس تعهد، احساس برابری، کنجکاوی و ترقی طلبی، اطاعت از قانون، توجه به نفع عمومی، مشارکت و غیره را از جمله مؤلفه های اساسی شهروندی می داند(فتحی واجارگاه و چوکده، ۱۳۸۵).

توماس  اس دی(۲۰۰۴) مشارکت، تعاون، همکاری و دانایی محوری دی و  می هویی لیو (۲۰۰۱) آراستگی شخصی، دانش محوری محلی – ملی و جهانی، سخت کوشی، وطن دوستی، تبعیت از قانون، نوع دوستی و  مشارکت و فالکس(۲۰۰۰) مسئولیت پذیری، بسط ارتباطات انسانی، کل نگری و   احترام به اصول اخلاقی و سامرز،  تفکر انتقادی، توجه به نفع عمومی، مشارکت در  زمینه های سیاسی، اجتماعی، اقتصادی و فرهنگی، درک نیازها و نگرش های دیگران، رفتار متعهدانه وغیره را مدنظ ر قرار می دهند(فتحی واجارگاه و چوکده، ۱۳۸۵).  دکتر مهرمحمدی نیز در تبیینی جامع، اندیشه ورزی و ژرف اندیشی، سعه صدر و تحمل اندیشه های مخالف، قانون گرایی و قانون پذیری، احساس خود ارزشمندی ، عزت و اعتماد به نفس، تمایل به رقابت سازنده، عدم تمکین به روابط مبتنی بر قدرت مستبدانه، تقویت روحیه پرسشگری و کنجکاوی، تمایل به تفکر خلاق و واگرا در حل مسائل مبتلا به محیط پیرامون، توانایی و جرأت در ابراز اندیشه را از جمله ویژگی هایی می داند که مفهوم شهروندی بر آنها مبتنی است (مهرمحمدی،   ۱۳۷۷، صص۳۲-۲۱).

برخی از ویژگی های فرهنگ شهروندی از نظر پژوهش گران به صورت ذیل بیان شده است:

گیبسون[۱]  مهمترین ارزش های فرهنگ شهروندی را مهربانی و دوستی، اعتماد و صداقت می داند( گیبسون، ۲۰۰۹، ص ۹). جو واک به ارزش های زیر در تعریف فرهنگ شهروندی اشاره کرده است:  صداقت، اعتماد ، ثبات قدم، آزادی،  وفاداری و قدرت تحمل دیگران،مسئولیت اجتماعی،مسئولیت اخلاقی،ارتباطات سیاسی  ( جوکواک، ۲۰۰۷، ص ۵۶). اسکوجن[۲]  به مولفه های آزادی و ، مسئولیت پذیری  اشاره  کرده است ( اسکوجن، ۳۰۱۰، ص ۳۴).  یونسکو به مولفه های  استقلال، دموکراسی، توسعه مناسب، برابری، حقوق ، بشر، گفتگو و  صلح وعدالت اشاره کرده است ( یونسکو، ۲۰۱۰، ص ۲۸).  کافی [۳]ولیپی در مطالعاتی که در اروپای شرقی انجام داده اند ، فرهنگ شهروندی را با دو ویژگی وظیفه شهروندی وتعهد شهروندی مورد سنجش قرار داده اند که عبارتند از : وظیفه شهروندی: فعالیت داوطلبانه در انجمن ها، فعالیت سیاسی، استقلال اندیشه. تعهد شهروندی: تعهد والزام به قانون ،رای دادن در انتخابات. کافی ولیپی هنجارهای فرهنگ شهروندی را به شرح ذیل معرفی نمودهاند: مشارکت )سیاسی( عضویت داوطلبانه در انجمن ها، آموزش، اعتماد اجتماعی، التزام به قانون ( کافی و لیپی، ۲۰۰۹، ص ۵۶).

 

[۱] -GIBSON

[۲] - SKOGEN

[۳] - Coffe


طبقه بندی: بزرگان مدیریت، 
نوشته شده در تاریخ سه شنبه 20 تیر 1396 توسط ab azizi

بهترین و والاترین پیام های مدیریت را در قرآن کریم جستجو کنیم: چیزی که بیش از 14 قرن پیش در قرآن آمده، حالا محققان غربی به آن رسیده اند و به آن افتخار می کنند. ( مانند : مدیریت مشارکتی در آیه زیر)
‏ وَلَوْ كُنْتَ فَظًّا غَلِیظَ الْقَلْبِ لَانْفَضُّوا مِنْ حَوْلِكَ فَاعْفُ عَنْهُمْ وَاسْتَغْفِرْ لَهُمْ وَشَاوِرْهُمْ فِی الْأَمْرِ فَإِذَا عَزَمْتَ فَتَوَكَّلْ عَلَى اللَّهِ إِنَّ اللَّهَ یُحِبُّ الْمُتَوَكِّلِینَ‏
‏ و اگر درشتخوی و سنگ‌دل بودی از پیرامون تو پراكنده می‌شدند . پس از آنان درگذر و برایشان طلب آمرزش نما و در كارها با آنان مشورت و رایزنی كن . و هنگامی كه ( پس از شور و تبادل آراء ) تصمیم به انجام كاری گرفتی ( قاطعانه دست به كار شو و ) بر خدا توكّل كن‌ ؛ چرا كه خدا توكّل‌كنندگان را دوست می‌دارد . 


طبقه بندی: بزرگان مدیریت، 
نوشته شده در تاریخ پنجشنبه 11 خرداد 1396 توسط ab azizi

سازمان آفتاب پرست

 

سازمانهای آینده به دلیل ماهیت عصری که در آن بسر می بریم تفاوت بسیار زیاد با سازمانهای گذشته دارند  عصر حاضر را می توان با دو مشخصه اصلی آن یعنی شتاب فراوان تغییرات و افزایش عدم قطعیت تعریف نمود.

به تبع این ویژگی های محیطی  اداره سازمانهای امروز بسیار پیچیده شده و راه حلهای دیروز به کار حل مسائل امروز نمی آیند یکی از این ویژگیهای سازمانهای امروزی سازمانهای آفتاب پرست می باشد.

سازمانهای آفتاب پرست از جمله تعابیری است که اندیشمندان از سازمانهای قرن بیست و یکم دارند. استعاره سازمان آفتاب پرست از ابداعات دوگ میلر (Doug miller) است. وی در نظریهی خود بیان میدارد که برای توصیف سازمان آینده ابتدا ناگزیر به وصف جانوری به نام آفتاب پرست هستیم. آفتاب پرستها مارمولکهای عجیبی هستند که میتوانند رنگ پوست خود را تغییر دهند. آفتاب پرست روی شاخه درخت در انتظار حشراتی مینشیند. جانور دمش را دور شاخه درخت میپیچد و خود را محکم نگه می دارد. در همین حال چشمان گردان جانور، به او این امکان را میدهند که در یک زمان از دو جهت شکار را زیر نظر بگیرد. به هر ترتیب این ویژگیها همراه با کاکل ، و تیغچه های بدن و چشمان گرد و چرخان جانور، آفتاب پرست را به موجودی عجیب و فرازمینی شبیه کرده است. ویژگیهای منحصر به فرد آفتاب پرست به او این امکان را میدهد که هم سر طعمه را کلاه بگذارد و هم صیاد را بفریبد و جان خود را نجات دهد.

بسیاری از مردم فکر می‌کنند که آفتاب پرست رنگ پوست خود را برای استتار در محیط تغییر می‌دهد. دانشمندان در این مورد اختلاف نظر دارند. مطالعات آنها نشان داده است که نور، دما و خلق و خوی آفتاب پرست علت اصلی تغییر رنگ است. گاهی اوقات تغییر رنگ باعث می شود که آفتاب پرست احساس راحتی در محیط داشته باشند. گاهی اوقات نیز به آن‌ها کمک می‌کند تا با آفتاب پرست‌های دیگر در ارتباط باشند.

به بیان دیگر، این جانور به راحتی خود را با محیط سازگار میکند. سازمانهای آینده نیز باید درست شبیه به آفتاب پرست، کاملا به ابزار سازگاری با محیط مجهز باشند. سازمانهای آفتاب پرست مقاومتی در برابر تغییر ندارند، و ظاهر، نما و حتی باطن و ساختار آنها بسته به شرایط و در اثر دگرگونیهایی که بر دوش سازمان بار میشود تغییر میکند.

این قبیل سازمان‌ها ویژگی‌های خاصی دارند که از آن جمله می‌توان به موارد زیر اشاره داشت:

        سازمان آفتاب پرست برای آموزش و پیشرفت کارکنان خود اهمیت بسیاری قائل است، چرا که کلیدواژه تغییر در دستان اعضای آن سازمان قرار دارد. از این رو این سازمانها مبادرت به سرمایه گذاری‌های هنگفتی روی آموزش کارکنان خود می‌کنند، به ویژه برای کسانی که هسته بنیادین سازمان را تشکیل می دهند و نقطه ثقل آن هستند.

        نقش گروه و تیم‌های کاری در سازمانهای آفتاب‌پرست بسیار برجسته است. سازمان‌های آفتاب‌پرست از مروجان حیات تیمی هستند.

        وجود گروه خود مختار ( Self Directed) و خود گردان ( Self Managed) در درون سازمان نرمش پذیر به مثابه عضله سازمان است، و به سازمان در مدیریت تحول و مهندسی تغییر کمک می‌کند.

        سازمانهای آفتاب‌پرست از جنس سازمان ‌های بدون مرز و یا سیال هستند و اعضای گروه ممکن است عضو یک گروه، سپس گروه دیگر و یا بطور همزمان عضو چندین گروه باشند. گروه ها نیز به اقتضای کار تغییر می‌کنند.

        مبرم‌ترین نیاز سازمان‌های آینده‌گرا (از جمله سازمان آفتاب‌پرست) ، بهره‌مندی بدنه سازمان از مهارت‌های ارتباطی است، لذا این سازمان‌ها بر کسب مهارت‌های ارتباطی تأکید فراوانی دارند.

به اعتقاد دوگ میلر  سازمان آفتاب پرست پنج ویژگی برجسته داردکه عبارتند از :

      نرمش  پذیری زیاد در برابر تغییرات و واکنش سریع در قبال آنها

      تعهد نسبت به فرد

    استفاده بیشتر و بهتر از گروه

     حفظ و ایجاد قابلیتهای بارز نیرو مند

        تنوع طلبی

به نقل از : WWW.rava20.ir

منبع:

 فرانسیس هسلبین ,  مارشال گلداسمیت ,  ریچارد بك‌هارد (1381) سازمان فردا.  مترجم: فضل‌اله امینی .  تهرانانتشارات نشر فرا


طبقه بندی: بزرگان مدیریت، 
نوشته شده در تاریخ سه شنبه 5 اردیبهشت 1396 توسط ab azizi

استراتژی سه جانبه

مدیران، مشاوران و كارشناسان برنامه ریز، همواره در جست وجوی روشهای موثرتری برای تدوین استراتژی هستند. روشهایی كه در صورت به كارگیری، نتایج بهتر و ملموس تری را به همراه داشته باشد. این جست وجو از سوی محققان، اندیشمندان و مراكز آكادمیك، باارائه مستمر الگوهای تازه و تكامل یافته تری پشتیبانی مــــی شود. استراتژی سه جانبه با گردآوری و تلفیق اطلاعات مربوط به بازار، رقیب و سازمان، ابتدا حوزه اثربخشی استراتژی را مشخص كرده و سپس بااستفاده از یك جدول تحلیلی، زمینه خلق استراتژی های مناسب كسب و كار را فراهم می سازد.
این روش، به موازات متدولوژی و فرایندهای گام به گام، بر اقدامات شناختی و فهم قواعد كسب و كار تاكید داشته و در این راستا از الگوهای مفهومی و توصیه های تفكر استراتژیك بهره می جوید.
استراتژی سه جانبه فلسفه خود را بر ماهیت فضای رقابتی متشكل از سازمان، رقیب و مشتری استوار ساخته و شرایط این سه بازیگر را برای تدوین استراتژی به كار می گیرد. این روش جدید با تاكید بر مفاهیم شناختی و تكیه بر اركان كسب و كار، شیوه متفاوتی را برای تلفیق و تحلیل اطلاعات و تدوین استراتژی پیشنهاد می كند، هر چند در رابطه با اثربخشی استراتژی، علاوه بر روش، باید بر نقش قدرت تحلیل و خلاقیت ذهنی استراتژیست نیز تاكید شود.

 

برای دسترسی به مطالب و مقالات کامل  اینجا را کلیک نمایید.   

http://www.rava20.ir


نوشته شده در تاریخ پنجشنبه 15 بهمن 1394 توسط ab azizi

هویت و ارزش مدیریت استراتژیك

جاذبه هر رویكرد مدیریتی، انتظار رهنمون شدن به سود بیشتر برای مؤسسه است. این، به ویژه درباره نظام مدیریت استراتژی با تأثیر عمده‌ای كه بر تدوین و اجرای برنامه‌ها دارد، صادق است.

مجموعه‌ای از مطالعات انجام شده درباره سازمان‌های كسب و كار ، تأثیر فرآیندهای مدیریت استراتژیك را بر نتیجه نهایی اندازه‌گیری كرده‌اند. یكی از نخستین مطالعات عمده توسط آنسوف و همكاران در سال 1970 اجرا گردید.

در بررسی 93 مؤسسه تولیدی آمریكایی، پژوهشگران دریافتند كه برنامه ریزان رسمی كه از رویكرد مدیریت استراتژیك استفاده می‌كرده‌اند، بر حسب معیارهای مالی كه فروش، دارایی‌ها، قیمت فروش، درآمد هر سهم و رشد درآمد را اندازه می‌گرفت، نسبت به مؤسسات بدون برنامه‌ریزی، موفقیت بیشتری كسب نموده بودند. برنامه‌ریزان همچنین در پیش‌بینی نتیجه فعالیت‌های عمده استراتژیك دقت بیشتری داشتند.

دومین پژوهش پیشاهنگ توسط تیون و هاوس در سال 1970 چاپ شد كه 36 مؤسسه در شش صنعت مختلف را مطالعه كرده‌ بودند. انها دریافتند كه برنامه‌ریزان رسمی در صنایع نفت، غذایی، دارویی،فولاد، شیمیایی و ماشین‌آلات بطور قابل ملاحظه‌ای از مؤسسات بدون برنامه در همان صنایع پیشی گرفته بودند. به علاوه، برنامه‌ریزان، عملكرد خودشان را به میزان متنابهی بعد از پیاده‌كردن فرآیند رسمی در مقایسه با عملكرد مالی در سالهای بدون برنامه‌ریزی، بالا برده‌ بودند.

بعداً ( 1972) هارولد از تكرار بخشی از پژوهش تیون و هاوس درباره شركتهای دارویی و شیمیایی گزارش داد. یافته‌های او مطالعه پیشین را تأیید كرد و در واقع نشان داد كه تفاوت میان عملكرد مالی مؤسسات با برنامه‌ریزی مؤسسات بدون برنامه‌ریزی در طول زمان افزایش یافته بود و ...

برای دسترسی به مطالب و مقالات کامل  اینجا را کلیک نمایید.   

http://www.rava20.ir


طبقه بندی: بزرگان مدیریت، 
نوشته شده در تاریخ پنجشنبه 15 بهمن 1394 توسط ab azizi

نظریه استراتژیک وتجزیه محیطی

اطلاعات موقعیت استراتژیک  به ماكمك می كند كه هماهنگی  بین سازمان ومحیط بیرونی آن رادرک کنیم . اگر یک شرکتی درصدکنترل رشد , تغییر وتوسعه می باشد باید درجستجوی نیروهایی باشد  كه فرصت هایی را برای رشد وتغییر ایجاد می كنند ونیزتهدید ها رابرای پاسخگویی رابه تقاضا ها بوجود بیاورند . مدیران باید ازنیروها وتغییرات محیطی مطلع باشند ومنابع سازمان را برای سود بردن ازفرصتهامقابله وبرخورد باتهدیدات  اداره كنند. درعوض  رهبراستراتژیک قطعیت انجام این مسأله رانشان دهد ونیزباید تناسب ارزشها وفرهنگ های سازمانی رابرای رسیدن به عوامل کلیدی موفقیت نشان دهد. بطور كاملاً ساده محیط شوك  به سازمان می دهد وروشی ازطریق آن منابع بکارگرفته می شوندکه توانایی کنترل این شوک هامشخصص می کنند.

این مسأله به تطابق  E-V-R (محیط ارزش منبع) مربوط می باشد.

برای دسترسی به مطالب و مقالات کامل  اینجا را کلیک نمایید.   

http://www.rava20.ir
طبقه بندی: بزرگان مدیریت، 
نوشته شده در تاریخ پنجشنبه 15 بهمن 1394 توسط ab azizi

پنج سبک مدیریتی ضد توسعه در ایران

بنا به اعلام رسمی در حال حاضر بیش از 440 هزار نفر به عنوان مدیر در دستگاههای اجرایی کشور اشتغال به کار دارند. این در حالی است که تعداد کارمندان کشور ژاپن با جمعیت 127 میلیونی جمعاً 300 هزار نفر است و ما در ایران با 75 میلیون جمعیت 1.5 برابر کلکارمندان ژاپن، فقط مدیر داریم!
طبق آخرین آمارها، در حال حاضر در کشور حدود 3600 سازمان و دستگاه اجرایی، نزدیک به 4 میلیون کارمند حقوق بگیر و 4.5 میلیون نفر بازنشسته مستمری بگیر داریم.

در دومین بخش از یادداشت"درنگی بر موانع توسعه یافتگی ایران"، به پنج شیوه مدیریتی ضد توسعه در کشور می پردازم که باعث توقف و ایستایی در روند توسعه یافتگی کشور هستند.

با پوزش از مدیران متخصص، دلسوز و عاشق میهن، با وجدان، متعهد و لایق، خوانندگان گرامی را با سبک های مدیریتی زیان بار و خسارت آور آشنا می کنم.
مدیران و شیوه های مدیریتی که وجودشان در مسند امور مساوی است با عقب ماندگی، هدررفت منابع و تأخیر در روند توسعه کشور:
۱- مدیران معامله گر و بی هویت
مدیرانی هستند که از سبک پوشش تا طرز سخن گفتن خود را با گفتمان دولت ها تنظیم می کنند و دوری و نزدیکی به گروه ها و افراد ذی نفوذ سیاسی را با شامه قوی خود می سنجند که چه زمانی راهنمای چپ و چه زمانی راهنمای راست را بفشارند.
این تیپ مدیران از همه بیشتر تحول کشور را قفل می کنند. اخلاق، جوانمردی و پایبندی به قیود انسانی هرگز در قاموس این مدیران جایگاهی ندارد. این ها را باید دلالان سیاسی و اقتصادی نامید. برای ایشان هرگز مهم نیست چه کسی در رأس کار باشد. مهم تارهای در هم تنیده ای هست که روی آن می غلطند و از منابع و مزایای دولتی و بیت المال ارتزاق می کنند. وقتی پای اصلاح طلبی در میان باشد، ژست اصلاح طلبی می گیرند و وقتی اصول‌گرایی روی بورس باشد، گوی سبقت را از اصول‌گرایان می ربایند.
پیش چشم این جماعت معامله گر، دغدغه های اخلاقی، ملی و میهنی، پیشرفت کشور، جوانمردی و وطن پرستی خنده‌دار ترین واژگان است. تنها دو چیز در نظر این مدیران مقدس است: ما باشیم و منافع ما برقرار باشد!
۲- مدیران پاره وقت و از راه دور
این دسته از مدیران اگر چه به اسم مدیر تام و تمام یک سازمان یا اداره هستند اما واقعیت چیز دیگری است. دو روز تدریس در دانشگاه، یک روز مشاور یک شرکت، دو روز سفر کاری! اینان سازمان خود را از راه دور اداره می کنند. این مدیران سعی می کنند سازمان را با ساعات حضور خود تنظیم کنند. گاهی از خود می پرسم در حکم کارگزینی این مدیران مگر فوق العاده مدیریت و سایر مزایا بابت «یک ماه کار تمام وقت» پرداخت نمی شود پس چگونه می پذیرند که نیمی از هفته را در محل خدمت نباشند و از این مزایا برخودار شوند؟
۳- مدیران قبیله ای و عشیره ای
این بلیه همیشگی سازمان های دولتی و اجرایی در کشور ماست. مدیری فقط همشهری های خود را به کار می گمارد و امور عشیره خود را رتق و فتق می کند. این دسته مدیران هیچ گونه درکی از نگاه ملی به مسائل ندارند. ایران و آینده کشور را در روستا و زادگاه خود می بینند. وقتی با یک ارباب رجوع یا کارمند سازمان خود مواجه می شوند که در زمره همشهریانش نیست، گویی با یک غیر ایرانی و بیگانه طرف هستند. ماحصل فامیل گرایی چیزی جز تضییع حقوق مردم و جلوگیری از شایسته سالاری نیست.
۴- مدیران آکادمیک و غیر اجرایی
این قبیل مدیران از مدیریت فقط دانش آن را به ارث برده اند. مدیران دانشگاهی اما کم توان و غیر اجرایی! به همه چیز از منظر مسأله و موضوع پژوهشی نگاه می کنند. سازمان را با کلاس درس اشتباه گرفته اند
نمی دانند که منابع، زمان و انرژی در حدی نیست که به پای افکار و آرمان های انتزاعی آنها تلف شود. این مدیران نمی دانند در کنار ارزشمندی نگاه پژوهشی به مسایل، سرعت عمل هم مهم است. این مدیران به اسم کار علمی، خواسته یا ناخواسته فرصت های طلایی توسعه را می سوزانند.
۵- مدیران ترسو و مطیع

مدیرانی که می بینند و می‌دانند نتیجه تصمیم مقام مافوق آن ها چقدر زیان بار است اما به دلیل شخصیت ضعیف و منفعل خود هرگز لب به نقد و نظر نمی گشایند
خطر این قبیل مدیران بزدل به حدی است که دلیل اطاعت پذیری و بله قربان گویی این مدیران یا از سر به خطر نیفتادن منافع آنهاست یا به دلیل اینکه تصور می کنند شایستگی یعنی اطاعت پذیری محض از مافوق و بی نیازی به نظرات کارشناسان.

منبع: عصر ایران - مرتضی نظری پژوهشگر آموزش و پرورش و توسعه انسانی


طبقه بندی: بزرگان مدیریت، 
نوشته شده در تاریخ شنبه 9 آبان 1394 توسط ab azizi

مدیران تصادفی

مدیران تصادفی کسانی هستند که به یک تصادف، به پست مدیریت رسیده‌اند. برخی از این تصادف‌ها به شرح زیر است:

ü     پدری که کارآفرین بوده و مدیر یک کسب و کار است، به صورت ناگهانی فوت یا مهاجرت می‌کند و فرزندی که تا دیروز سرگرم زندگی شخصی خود و گشت و گذار در خیابان‌ها بوده‌ است، ناگهان خود را پشت میز مدیریت می‌بیند

ü     مدیر ارشد یک سازمان یا شرکت به دلایل سیاسی یا اقتصادی یا شخصی، ناگهان از کار برکنار شده یا شغل خود را ترک می‌کند و یکی از مدیران میانی، بدون طی شدن فرایند رسمی و توسعه‌ی توانمندی‌ها، ناگهان میزی بزرگتر از میز قبلی خود را تصاحب می‌کند.

ü     یک سرمایه‌گذار، سهام غالب شرکتی را می‌خرد و تصمیم می‌گیرد مدیر معتمد خود را در آن شرکت منصوب نماید.

ü     یک مدیر در سازمان با لابی کردن و تخریب دیگران، عملاً تمام گزینه‌های دیگر را حذف کرده و مسیر را برای تصاحب پست‌های مدیریتی ارشد، تسهیل می‌کند.

ü     فردی به دلیل داشتن تعهد بالا و اعتبار زیاد، بدون داشتن دانش و تخصص، در یک پست مدیریتی قرار می‌گیرد.

 مستقل از اینکه مدیران تصادفی با چه فرایندی در این موقعیت قرار می‌گیرند، ویژگی مشترک آنها این است که:

در موقعیتی قرار گرفته‌اند که به آن تعلق ندارند    با مدیران زیادی برخورد می کنیم  که از «مدیران تصادفی هم‌رده» یا «مدیران تصادفی زیردست» یا «ارشد» شکایت می‌کنند. مستقل از تاریخچه و جنس این مدیران، بر اساس آنچه تا کنون دیده و شنیده‌ام، رفتارهای زیر در میان مدیران تصادفی، زیاد دیده می‌شوند (الزاماً نه همه‌ی آنها)  ۱- مدیران تصادفی، بیشتر کارکنان سازمان را «تهدید» می‌دانند و همواره احساس می‌کنند همه در صدد هستند جایگاه آنها را تصاحب کنند. ۲-  مدیران تصادفی، تصمیم‌های پراکنده‌ می‌گیرند و روند یکسانی در تصمیم‌های آنها مشاهده نمی‌شود. گاه برای یک بخش به طرز گسترده‌ای هزینه می‌کنند و گاه برای مدت طولانی، سرمایه‌گذاری برای یک واحد را فراموش می‌کنند. ۳-  مدیران تصادفی، بسیار دهن بین هستند. از آنجا که آنها تخصصی در حوزه‌ی مدیریت خود ندارند، معمولاً نظرشان، نظر آخرین فردی است که از اتاقشان خارج شده است. ۴-  مدیران تصادفی، تصمیم‌های تکانشی می‌گیرند. به سادگی افراد را جذب یا اخراج کرده و گاه به سادگی ارتقاء یا تضعیف می‌کنند. آنها استراتژی بلندمدت ندارند و تصمیم‌های آنها غیر قابل پیش‌بینی است.  ۵ -  مدیران تصادفی، به نظام جاسوسی بسیار علاقمند هستند. آنها ترجیح می‌دهند هر یک از کارمندان، مدام اطلاعاتی از سایر کارمندان را برای آنها افشا کنند و حتی حاضرند سازمان را چاق‌تر کنند تا مطمئن باشند به ازاء هر کارمند، یک ناظر وجود دارد. ۶-  مدیران تصادفی، معیار انتخاب اطرافیان خود را «وفاداری» می‌دانند و نه «تخصص». چرا که وجود نیروی متخصص، وجود آنها را زیر سوال می‌برد اما وجود متعهدان بی‌تخصص، می‌تواند چتر حمایتی مطمئن برای آنها باشد. ۷-  مدیران تصادفی، تشنه‌ی عنوان، مدرک، تقدیرنامه و هستند و هزینه‌های جدی برای خریداری این نوع اسناد پرداخت می‌کنند.  ۸-  مدیران تصادفی، سازمان را محل تفریح می‌دانند و نه محل کسب و کار. به همین دلیل گاه کارمندانی را در اطرافشان می‌بینی که هرگز نمی‌توانی توانمندی خاصی در آنها یافته و یا دلیل خاصی برای حضور آنها بیابی. ۹-  مدیران تصادفی از کارکنان رده پایین‌تر فاصله گرفته و خود را ایزوله می‌کنند. چون درک چندانی از وضعیت سازمان، مشکلات، دغدغه‌ها و ندارند و عملاً زبان مشترکی بین آنها و کارکنان وجود ندارد. ۱۰-  مدیران تصادفی از جلسات متعدد استقبال می‌کنند. در جلسه‌های میان کارکنان، می‌توانند لغت‌های جدید بیاموزند و تا حدی با کار آشنا شوند و جملاتی را در حافظه‌ی خود،‌ برای استفاده‌های آتی و توبیخ سایر کارکنان ثبت کنند۱۱-  مدیران تصادفی، کارکنان خود را فقط در زمانی که نیازمند آنها هستند، «می‌بینند». گاه کارمندی ماه‌ها در محل کار دیده نمی‌شود. برای یک جلسه یا یک پروژه صدا زده می‌شود و به محض اینکه کار مدیر با او تمام شد به فراموشی سپرده می‌شود. جالب اینجاست که بسیاری از همین مدیران، انتظار اولشان از کارکنانشان، دیده شدن است. آنها بیش از اینکه نگران کیفیت کار، خروجی یک جلسه یا سود سازمان باشند، می‌خواهند دیده شوند. مدیران تصادفی این روزها در کشور ما رو به گسترش هم هستند. تزریق نقدینگی‌های زیاد به افراد و شرکت‌هایی با ظرفیت کم، موجب شده که از کنار هر شرکت و سازمانی که به رانت اقتصادی دسترسی دارد، ده‌ها شرکت قارچ گونه سبز شده و در راس بسیاری از این سازمان‌ها، مدیران تصادفی منصوب می‌گردند. این مدیران را نمی‌توان حذف کرد اما می‌توان به مدیریت بهتر آنها فکر کرد.

 


طبقه بندی: بزرگان مدیریت،  موفقیت، 
نوشته شده در تاریخ سه شنبه 23 تیر 1394 توسط ab azizi

فوت و فن های رویارویی با مسائل در زندگی ( بخش 1)

همیشه مسائل در زندگی ما انسان‌ها مشکلات و چالش‌هایی وجود دارد و هیچ فردی نمی‌تواند ادعا کند در طول زندگی عاری از مشکل بوده، چراکه مشکلات جزو لاینفک زندگی ما محسوب می‌شود، اما آنچه اهمیت دارد، این است که ما چگونه می‌توانیم این مشکلات را مدیریت کرده و عملکرد مناسبی در برابر آنها داشته باشیم، چراکه فقط در این حالت است که می‌توانیم با مشکلاتی که گاه ناامیدکننده هم به نظر می‌رسد، روبه‌رو شویم. در زمان رویارویی با مشکل اگر به عقب برگردیم، به خاطر آوردن توانایی و پایداری در برابر مشکلات گذشته به ما شهامت و اعتماد به نفس لازم را برای مقابله با مشکل فعلی می‌دهد، پس ما در شرایط بسیار سخت هم این توانایی را خواهیم داشت که نهایت تلاشمان را بکنیم، رویکردی مثبت را در پیش بگیریم و تمام نیرویمان را جمع کنیم تا بتوانیم با مشکلات پیش‌رو مقابله کنیم و باور داشته باشیم که باز هم می‌توان از زندگی لذت برد. رعایت توازن و تعادل در زندگی بخصوص هنگام بروز مشکل اهمیت خاصی دارد، درواقع همه چیز در زندگی هدفمند است، با وجود این اگر در زندگی توقعات غیرواقع‌گرایانه داشته باشیم و خواسته‌هایمان نامعقول باشد یا چیزی بیش از حد از زندگی طلب کنیم، زندگی از حالت توازن خارج می‌شود. این اصل درباره بسیاری از مشکلات صدق می‌کند، به‌عنوان مثال هنگام از دست دادن شغل، افرادی که بخش اعظم هویتشان را در کار یا مسائل مادی سرمایه‌گذاری می‌کنند، دچار چنین وضعی می‌شوند. مثلا ما هنگام از دست دادن شغلمان یک نکته بسیار مهم را فراموش می‌کنیم و آن این که همان‌طور که بدن انسان برای کارایی بهینه به تغذیه مناسب و کافی نیاز دارد، روان انسان نیز برای عملکرد درست به تغذیه عاطفی محتاج است. این قضیه در مورد مواد مغذی عاطفی نیز صدق می‌کند. در تمام مراحل زندگی باید میزان درون‌داد عاطفی دریافتی به حد کافی باشد تا سلامت عاطفی انسان به خطر نیفتد. منابع عاطفی متفاوتی برای تغذیه روانی وجود دارد، مثل: خانواده، دوستان، کار، اعتقادات، تحصیلات، هنر، موسیقی، تفریحات و… .

این موارد به نسبت‌های متفاوت با هم ترکیب می‌شوند تا صد درصد درون‌داد عاطفی مورد نیاز فرد را متعادل کنند، ممکن است این نسبت‌ها متفاوت باشد، اما شغل فرد نباید بیش از ۲۵ درصد نیاز عاطفی انسان را تشکیل دهد. بخش اعظم این درون‌داد باید از روابط شخصی و منابع غیر کاری به دست آید. حالا فرض کنید فردی پیوندهای خانوادگی ضعیف و اندکی دارد، ممکن است خانواده‌ای نداشته باشد یا با آنان احساس غریبگی کند، دوستان صمیمی‌اش انگشت‌شمار باشند، باور اعتقادی کم و علاقه کمی هم به روابط انسانی داشته باشد. این احتمال وجود دارد که چنین شخصی توقع داشته باشد با استفاده از شغلش بخش زیادی از نیازهای عاطفی خود را نیز برطرف کند. غافل از این‌که کار برای برآوردن این نیاز طراحی نشده و داشتن چنین توقعی از کار نشان‌دهنده زندگی خارج از توازن است. پس چنانچه شغل فرد ۲۵ درصد نیاز عاطفی او را برآورده کند، با وجود سختی و مشکلات از دست دادن آن هنوز می‌تواند روی ۷۵ درصد باقی‌مانده از منابع عاطفی حساب کند، اما اگر درصد زیادی از نیاز عاطفی ما را شغلمان برطرف کند، تجربه از دست دادن شغل، ویران‌کننده و موجب افسردگی و اضطراب می‌شود. بنابراین بازگشت تعادل و توازن، بخش مهمی از راه‌حل مشکلات است. در مواقع سختی باید منابع جدیدی را جستجو کنیم، ارتباطاتی تازه برقرار کرده و زمان بیشتری برای کمک داوطلبانه به افراد نیازمند اختصاص دهیم، کمتر از آینده هراس داشته باشیم و به آنچه امروز می‌توانیم انجام دهیم، فکر کنیم تا به این ترتیب احساس ارزشمندی و کفایت را از منابعی غیر از شغل به دست آوریم تا در صورت بروز مشکل این احساس را نداشته باشیم که همه زندگی‌مان را از دست داده‌ایم.

بدترین اشتباهات در حل مشکل

هنگام بروز مشکلات برخی اشتباهات مانع مدیریت درست به منظور حل مشکلات می‌شود که مهم‌ترین این عوامل شامل موارد زیر می‌شود: اولین اشتباه، انکار مشکل است: انسان اغلب سعی می‌کند مشکلات و اتفاقات ناگواری را که برایش در حال وقوع است، نپذیرد، اما این کار تاثیری بر وقوع اتفاقات ندارد و فرد نمی‌داند با این کار، فقط شرایط را پیچیده‌تر می‌کند. در شرایطی که شما دچار مشکل می‌شوید، اغلب مجبور می‌شوید با همان شرایط روبه‌رو شوید نه با شرایطی که باید باشد. درواقع بودن در این شرایط بد اصلا به انتخاب شما نبوده است. انکار اجازه نمی‌دهد واقعیت را ببینید چون اصلا این شرایط و اتفاقات را دوست ندارید پس انکار می‌تواند خطرناک باشد و این اشتباه رایج می‌تواند نتایج جبران‌ناپذیری را به دنبال داشته باشد. اعتقاد به جبر و نداشتن اختیار: اغلب نوعی رخوت و سستی هنگام بروز مشکل به خاطر ترس و انکار به وجود می‌آید. اگر در شرایطی که باید عملکرد درستی داشته باشید مشکل پیش آمده را باور نداشته باشید و عکس‌العمل موثری از خود نشان ندهید و خودتان را فردی بی‌تاثیر بدانید در واقع مشکل را حادتر کرده‌ و شانس موفقیت و حل مشکل را از خود گرفته‌اید.

تظاهر کردن: هنگام بروز مشکل برخی از ما سعی می‌کنیم به اصطلاح صورتمان را با سیلی سرخ نگه داریم، زیرا معتقدیم نیاز به کمک دیگران و محتاج بودن نشانه ضعف ماست. شما با این کارتان باعث می‌شوید اطرافیان برای کمک به شما پا پیش نگذارند، زیرا آنان فریب ظاهر قدرتمند و بی‌نیازتان را می‌خورند و نمی‌توانند برای برطرف کردن نیاز شما فکری کنند.

با انتخاب هریک از اشتباهات رفتاری که ذکر شد، باید منتظر عواقب بد آنها نیز باشیم، چراکه بروز این نوع رفتارها هنگام مشکل گاه می‌تواند در حد فاجعه باشد.

مسئولیت زندگی‌ را بپذیریم: این یک قانون ساده است، شما چه بخواهید و چه نخواهید مسئول زندگی‌تان بوده‌ و خواهید بود. اگر شغلتان را دوست دارید به خاطر تلاش‌های خودتان بوده است، اگر اضافه وزن دارید و تاکنون اقدامی نکرده‌اید خودتان مقصرید، اگر نمی‌توانید به جنس مخالف اعتماد کنید یک طرف قضیه شما بوده‌اید و اگر هیچ وقت انسان شادی نیستید حتی وقتی مشکلی هم ندارید، پس خودتان نمی‌خواهید که شادی را به زندگی‌تان راه بدهید. اگر شما نتوانید هنگام رویارویی با مشکل مسئولیت‌تان را بپذیرید، نمی‌توانید مشکلات‌تان را بدرستی تشخیص داده و برای حل آنها عملکرد درستی داشته باشید و هیچ چیز هم بخوبی پیش نمی‌رود. علاوه بر این اگر فکر کنید بین شما و مشکلاتتان هیچ ارتباطی وجود ندارد، خودتان را بی‌تقصیر می‌دانید و به دنبال مقصری جز خودتان می‌گردید، در اشتباه هستید. مشکل اینجاست که طبیعت بشر تمایل به مقصر دانستن دیگران دارد و می‌خواهد از زیر بار مسئولیت فرار کند. پذیرفتن نقشتان در بروز مشکلات (البته مشکلاتی که عامل آن خود شما بوده‌اید) و داشتن حس مسئولیت‌پذیری نسبت به مشکلات یعنی یک گام به جلو برداشته‌اید و می‌دانید راه‌حل مشکل در وجود خودتان است.


طبقه بندی: موفقیت،  بزرگان مدیریت، 
نوشته شده در تاریخ سه شنبه 14 بهمن 1393 توسط ab azizi

اگر از من بپرسید چطور می شود دنیا را نجات داد، پنجاه و پنج دقیقه وقت صرف می کنم تا صورت مسئله را تعریف کنم و تنها پنج دقیقه وقت می گذارم تا به راه حل دست پیدا نمایم.

آلبرت انیشتن


نوشته شده در تاریخ دوشنبه 6 بهمن 1393 توسط ab azizi

چرا گروه اندیشی؟

عواملی که می تواند باعث گروه اندیشی شود عبارت است از به‌هم پیوستگی گروهی، انزوا و فاصله گرفتن گروه از جامعه، نحوه رهبری و استرس تصمیم گیری .
سطح بالای انسجام گروه، سطح اختلاف عقیده کلامی گروه را به علت فشار درون گروهی جهت همسازی به شدت می کاهد. به‌علاوه این انسجام سطح بالا، موجب خود سانسوری و ظهور وحدت نظر در گروه می شود. به طور معمول، میزانی از اختلاف عقیده جهت دستیابی به تصمیم مناسب در گروه لازم است، زیرا تصمیم از جوانب مختلفی مورد بررسی قرار می گیرد. درحالی که درصورت وجود نداشتن اختلاف نظر سایر بدیلها هرگز در نظر گرفته نمی شود.

یکی دیگر از دلایل گروه اندیشی انزوا و فاصله گیری گروه از جامعه است. غالباً در شرایط انزوای گروهی، محرمانه ماندن تصمیمات و یا اعمال صورت گرفته بسیار مهم است و بیانگر اینکه نباید هیچ گونه نظر و یا عقیده خارج از گروه در فرایند تصمیم‌گیری دخالت داده شود. در این شرایط تصمیم گیری، گروه به عزم راسخی می‌رسد و آن را بدون هر گونه تبادل نظر با منابع خارجی به کار می بندد.

همچنین نحوه رهبری گروه نیز می‌تواند منجر به گروه اندیشی شود. هر گاه رهبر کنترل شدیدی بر گروه اعمال کند، این کنترل می تواند باعث به وجود آمدن محیطی شود که در آن هیچ یک از اعضا نظرشان را بیان نکنند و اگر رهبری آمرانه و غیر منعطف باشد، معمولا کنترل شدیدی بر مباحث گروه اعمال می شود و از طریق ایجاد رعب و وحشت هر گونه نظر مخالفی فرو نشانده می‌شود و یا حتی به‌طور ساده تر اجازه ابراز مخالفت به اعضای مخالف داده نمی شود.

از دیگر دلایل گروه اندیشی ترس از تصمیم گیری است. وقتی گروه مجبور به اتخاذ تصمیم مهمی باشد، یک مقداری از عدم اطمینان و نا امنی بر دوش اعضا می‌افتد‌. غالباً اعضای گروه بدون اینکه خود نیز آگاه باشند در تلاش خواهند بود تا حد ممکن استرس تصمیم گیری را بکاهند. این استرس و تشویش زمانی کاهش می یابد که تصمیم به سرعت و با کمترین مخالفت اتخاذ شود و در آن‌صورت گروه به سادگی می تواند تصمیم را عقلایی جلوه دهد. زیرا با کمترین مخالفت در بین اعضای گروه مواجه شده است.

علاج گروه اندیشی

متخصصان تصمیم گیری بر این اعتقاد هستند که اگر برخی از اقدامات زیر به کار گرفته شود می توان از گروه‌اندیشی جلوگیری کرد:

-1 رهبر باید نقش ارزیاب انتقادی را به هر کدام از اعضای واگذار کند. مدیر در گروههای تصمیم گیری می بایست اعضا را به ارزیابی دقیق نظرات، نگرش نقادانه به مسائل و آزاد اندیشی و استقلال فکری ترغیب و تشویق کند . اعضا باید احساس آزادی و اطمینان کرده و بتوانند به راحتی تردیدها و مخالفت های خود را ابراز کنند. مدیر باید ظرفیت پذیرش انتقاد نسبت به نظرات خود را داشته باشد و درعمل این ظرفیت را اثبات کند.

-2 رهبر باید از بیان ترجیحات و انتظارات خود در ابتدای جلسه خودداری کند.

-3 هریک از اعضای گروه باید به طور مرتب مباحث گروه را با یک همکاری مبتنی بر اعتماد به بحث گذارند و بازخورد عکس‌‌العمل همکاری را به گروه ارائه کنند.

-4 گروه تصمیم گیری باید موظف شود تا در هر جلسه از یک یا چند متخصص خارجی برای زیر سوال بردن مبانی تصمیم گیری دعوت به عمل آورد، به‌علاوه متخصص خارجی باید تشویق شود تا نظرات اعضا را به چالش بکشاند.
-5
حداقل باید یک عضو زبان آور و با معلومات برای زیر سوال بردن فرضیات و برنامه های گروه نقش مخالف بازی کند. این عضو ( اعضا) باید موظف شود که در نقش مخالف تصمیم گروه با اعضا به مقابله برخیزد و تمامی دلایل و شواهدی را که علیه نظر گروهی است ارائه کند و درصورتی که واقعاً نظر گروه بهتر نیست بی اعتباری آن را نشان دهد . عضو (اعضا) مذکور باید از قدرت تحلیل کافی و توانایی سخنوری برخوردار باشد و بتواند مانند یک وکیل مدافع قابل، از نظر خود دفاع و نظرات مخالف را رد کند.

-6 مدیر باید مطمئن شود که زمان کافی جهت بررسی سیگنالهای هشدار دهنده ای که از ناحیه رقبا، گروههای با نفوذ، احزاب و ... مخابره می شود را دارد.


منابع و مآخذ ( مطالب گروه اندیشی)

1-   تسلیمی، محمد سعید، تحلیل فرایندی خط مشی گذاری و تصمیم گیری، انتشارات سمت، چاپ اول، تهران 1378  

2-  الوانی، سیدمهدی، مجموعه مقالات سمینار بررسی مسائل اداری ایران به کوشش ابوالحسن فقیه، انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی 1372

3-     الیورت ارونسون، روانشناسی اجتماعی، ترجمه حسین شکرکن، انتشارات رشد، تهران 1382.

4-       http://www.bashgah.net/fa/content/print_version/37257 (Thu Jan 8 12:36:26 2015)

بر گرفته از سایت: باشگاه اندیشه


طبقه بندی: بزرگان مدیریت،  موفقیت، 
نوشته شده در تاریخ پنجشنبه 18 دی 1393 توسط ab azizi

گروه اندیشی

گروه اندیشی(Groupthink) اصطلاحی است که اولین بار به‌وسیله روانشناس اجتماعی «ایروینگ جانیز» در سال 1972 مورد استفاد قرار گرفت و در مواقعی اتفاق می افتد که یک گروه در تصمیم گیری دچار اشتباه می شود، زیرا فشارهای اعضای گروه سبب نبود امکان به‌کارگیری کارایی مغز‌، قدرت آزمون واقعیتها و داوری اخلاقی می‌شود. گروههایی که دچار گروه اندیشی هستند، بدیل‌ها را نادیده می گیرند و تمایل به انجام اعمال نامعقولی دارند که تأثیر غیر انسانی بر سایر گروه‌ها باقی می گذارد. گروه‌، زمانی مستعد گروه اندیشی است که اعضا دارای وجوه و علایق مشترک بوده و نسبت به نظرات افراد خارج از گروه بی تفاوت باشند و هیچ قاعده و قانونی در تصمیم گیری وجود نداشته باشد.


نشانه های گروه اندیشی

در گروه‌هایی که به معضل گروه اندیشی دچار هستند هشت نشانه قابل تشخیص وجود دارد. اولین نشانه فشار درون گروهی است. دراین حالت فشارگروهی برای رسیدن به اتفاق در تصمیم گیری شدید است و برای ایجاد همسازی مستقیماً بر اعضاء فشار وارد می آید. معمولاً فشار درون گروهی برای دستیابی به توافق همگانی به منظور کسب مطلوبیت بیشتر نسبت به زمان عدم توافق است. به طور قطع در گروه اندیشی عدم سازگاری غیر قابل پذیرش است و حتی ممکن است به منظور فرو نشاندن نظرات اعضای مخالف اقدامات تهاجمی نیز به کار گرفته شود. از دیگر نشانه های گروه اندیشی خود‌سانسوری اعضا است. خود سانسوری باعث می شود که اعضای گروه از بیان تردیدها و عدم اطمینانهایی که نسبت به اقدامات گروه دارند، خودداری ورزند . بنابراین وقتی اعضا نظرات و عقایدشان را سانسور کنند تصمیمات گروهی در ظاهر به صورت اجماعی و توافق عمومی به نظر می آید هر چند که در عمل برخی اعضا مخالف آن باشند.

_ همچنین مراقب فکر می تواند به‌عنوان سومین نشانه گروه اندیشی تلقی شود . مراقب فکر یکی از اعضا گروه است که در تلاش است تا عقیده حاکم بر گروه را حفظ و مانع از ورود هرگونه اطلاعاتی به درون گروه شود که می تواند باعث شک و تردید در بین اعضا شود. فرد مراقب فکر مسئولیت حفاظت از دیگر اعضای گروه در برابر اطلاعات مناقشه آمیزی را بر عهده می‌گیرد که ممکن است موجب ایجاد شکاف در یکدستی گروه شود. بنابراین درصورتی‌که فرد محافظ تفکر، هرگونه اطلاعات منفی خارج از گروه دریافت کند، هرگز آن را به درون گروه مخابره نمی کند. به‌علاوه مراقب فکر بر اعضای مخالف اعمال فشار می کند تا در نهایت آنها را محبور به سکوت کند. محافظ فکر ممکن است استراتژی‌های متنوع و متفاوتی را جهت متقاعد کردن و تغییر عقیده اعضای مخالف به‌کار گیرد. یکی از این استراتژیها مجاب کردن فرد مخالف با این توجیه است که اگر اعضا توافق جمعی نداشته باشند گروه ممکن است متلاشی شود. هدف فرد مراقب فکر جلوگیری از بروز هرگونه سوالی درباره ماهیت تصمیمات گروه است که ممکن است برای برخی اعضا پیش آید.

_ چهارمین نشانه گروه اندیشی ظهور وحدت نظر است. وقتی اعضای مخالف دچار سانسور عقیده شوند، دیگر اعضای گروه شاهد ظهور یک اتفاق نظرمی شوند.
بنابر این حتی اگر برخی از اعضا مخالف اقدامات گروه باشند، از آنجایی‌که مخالفتشان را بروز نمی دهند تا سایرین از آن مطلع شوند، در نتیجه چنین فرض می شود که کلیه اعضا با موقعیت گروه همراه هستند.
_
دام آسیب ناپذیری یکی دیگر از نشانه های گروه اندیشی است. در گروهی که صدای هیچ مخالفی بر نمی‌خیزد ممکن است این تصور برای اعضا پیش آید که گروهشان عملکرد خوبی دارد. اعضای گروه بی‌نهایت نسبت به خود و توان تصمیم گیری گروه اطمینان دارند. و این اطمینان بیش از حد به قدرت تصمیم گیری گروه، اعضا را به این توهم دچار می سازد که در برابر هر مانعی آسیب ناپذیر هستند تا جایی‌که از هرگونه فکر تحلیلی و روشن، چشم پوشی می کنند.
_
ششمین نشانه گروه اندیشی دام اخلاقی است، به طوری‌که اعضای شرکت کننده در فرایند تصمیم گیری گروهی پایبندی به اصول اخلاقی فردی خود را از دست می‌دهند. به‌علاوه باور به اخلاق حاکم بر گروه بر هرگونه برداشت شخصی از خوب یا بد غالب می شود. بنابراین گروههایی که در داوری دچار خطاهای عظیم می شوند به قالب بندی موضوعات روی می آورند.

_ برداشت مغرضانه نسبت به گروه خارجی از دیگر نشانه های گروه اندیشی است . اعضای گروه به شدت منسجم، هر عضوی غیر از اعضای خود را خارجی تلقی می‌کنند و در اثر علاقمندی درون گروهی تصوری کلیشه‌ای برای آنها از غریبه ها به وجود می‌آید.
_
همچنین استراتژی‌های تصمیم گیری معیوب از گروه اندیشی برمی خیزد . معمولاً در بیشتر مواقع، تصمیماتی که در شرایط گروه اندیشی گرفته می شود تصمیماتی نادرست از کار در می آیند. تصمیمات ضعیفی که با موقعیت گروه اندیشی همراه می شود، یکی از پیامدهای استراتژی‌های تصمیم گیری معیوب است .

یکی از اجزای متعارف استراتژی ناقص، احتمال اقدام براساس مباحث گروه است . اینگونه تصمیمات معمولا در شرایطی اتخاذ می شود که گروه بررسی ناقصی از گزینه‌های پیش روی، به عمل می آورد . از دیگر استراتژی‌های ناقصی که در شرایط گروه‌اندیشی پدیدار می شود، حذف آگاهانه اطلاعاتی است که ممکن است نقاط ضعف طرح را بر ملا کند و در عوض اعضای گروه تنها بر آن دسته از اطلاعاتی تکیه می کنند که اقداماتشان را تأیید کند. از این‌رو ارزیابی غیردقیقی از وضعیت به عمل می آورند و برداشت گروه از موضوع را چنان تغییر جهت می دهند که بیشتر معطوف به توافق جمعی بر روی اقدامات گروه شود. در نهایت استراتژی تصمیم گیری معیوب‌، هنگامی رخ می دهد که گروه در جمع آوری و استفاده موثر از کلیه داده های مرتبط با موضوع تصمیم قصور ورزد و باعث از دست رفتن دید واقعی و همه جانبه نگر گروه نسبت به موضوع شود.


طبقه بندی: بزرگان مدیریت، 
نوشته شده در تاریخ پنجشنبه 18 دی 1393 توسط ab azizi

اندروی کارنگی

در سال  ۱۸۳۵  در اسکاتلند دیده به جهان گشود اما طولی نگذشت که در در اوایل دوران نوجوانی و در سال 1848، پدرش خانواده را به امریکا برد تا زندگی تازه‌ای را از سر گیرند. در ابتدا کار خود را به عنوان تلگرافچی و نیز کارمند شرکت راه آهن پنسیلوانیا آغاز کرد و به پیشرفت شغلی قابل ملاحظه ای دست یافت بگونه‌ای که با شروع جنگها مدنی در آمریکا، مسئولیت راه آهن و تلگراف امریکا را عهده‌دار شد.

اندروی جوان در حالی وارد امریکا شد که تنها چند پول سیاه در جیب داشت. اما نیم قرن بعد، او به ثروتمندترین مرد روی کره خاکی تبدیل شد. او بنیان‌گذار شرکت فولاد کارنگی بود که بعداً به شرکت فولاد ایالات متحده یا یو. اس. استیل تبدیل شد. ناپلئون هیل، نویسنده نامدار، که در آن سالها در کسوت خبرنگاری مشغول به‌کار بود با شنیدن آوازه موفقیت اندرو کارنگی و در اوج قدرت او، نزد این مرد ثروتمند و موفق رفت. در واقع دستمایه بسیاری از پرفروش‌ترین آثار ناپلئون هیل، از جمله کتاب تحسین‌شده بیندیش و ثروتمند شو؛ مبتنی بر آموزه‌های هیل از کارنگی است. کارنگی به‌علاوه انسانی وارسته و نیکوکار بود. آنگونه که در دانشنامه ویکی‌پدیا می‌خوانیم، کارنگی بیشتر ثروت خود را صرف تأسیس موسسات سودمند همگانی مانند کتاب‌خانه‌ها و مدارس و دانشگاه‌ها (همانند دانشگاه کارنگی ملون) کرد. وی در مدت عمر خود ۳۰۰۰ کتابخانه عمومی (همانند کتابخانه مرکزی سیاتل) تاسیس نمود، و قریب ۳۵۰ میلیون دلار صرف ساخت اماکنی همچون تالار کارنگی و حمایت از برنامه‌های فرهنگی نمود.  به گفته او: "مردی که ثروتمند بمیرد، بی آبرو مرده‌است. اندوخته‌های مالی تان را هرگز به بازماندگانتان نسپارید، چون بر روی پای خویش نخواهند توانست ایستاد. به هیئت و بنیاد نیز وامگذارید، چون عاقبت بر خلاف خواسته‌هایتان عمل خواهند کرد. ثروتتان را خود وقف کنید، نه بعنوان بخشش و صدقه، بلکه بعنوان هدیه به موسسات عمومی که در خدمت بشریت می‌کوشند."

چنانچه جامعه را به دو بخش ثروت‌آفرین و ثروت‌جو تقسیم کنیم، کارنگی به طور حتم جایگاهی روشن در آن خواهد داشت.  ثروت‌آفرینان برخلاف ثروت‌جویان انسانهایی باجسارت و با پشتکار، خطرپذیر، آینده‌نگر، خلاق و دارای شم کسب و کار هستند. ایشان دارای مجموعه‌ای از مهارتها هستند که به آنها کمک می‌کند تا یک ثروت مثبت، مستمر، و مطمئن ایجاد کنند.  اندرو کارنگی، ثروت آفرینی توانمند بود که درسهای بسیاری را به ما آموخت.  در ادامه تعدادی از آموزه‌های خود از کارنگی را مرور می‌کنم: 1.با افرادی تماس بگیر و کار کن که آنچه را تو نداری دارند.

«
باور دارم که بهترین عامل جلوگیری از مجادله‌ها و نامهربانی ها، شناخت انسانها و علاقه خاضعانه به آنها و نیز خرسند کردن ایشان به وسیله نشان دادن میزان ارادت و توجه خود به آنها و خوشحال شدن از موفقیت‌هایشان است» - اندرو کارنگی

غربی‌ها ضرب‌المثلی دارند با این مضمون که مهم نیست چه  می‌دانی، بلکه مهم این است که چه کسانی را می شناسی. کسب اعتبار به واسطه‌ی ارتباطات، مهم‌ترین مزیتی است که به لطف روابط خود بدست خواهیم آورد. کارنگی نیز از طریق روابط تجاری دوستانه خود توانست اولین سرمایه‌گذاری‌هایش را انجام داده و دست آخر شرکت خود را تاسیس کند. ارتباطات گسترده با افراد مختلف و شناخت توانمندیهای ایشان بویژه در مواقع بروز فرصت‌های تجاری، بسیار موثر خواهد بود. همانگونه که اندرو کارنگی می‌گوید، موفقیت نصیب انسانهای تنها نمی‌شود.

Description: درسهایی از اندرو کارنگی: فقیری که ثروتمندترین مرد زمین شد


کارنگی ‌علاوه بر شراکتها و روابط حسنه تجاری، مناسبات کاری قابل توجهی با کارکنان زیرمجموعه خود داشت. به همین سبب مجموعه تحت مدیریت او هرگز گزندی از اعتصابهای پرتعداد کارگری در آن سالها ندید، چرا که کارنگی گوش شنوایی برای شنیدن گلایه‌های کارمندانش داشت. تجارت یعنی کارکردن با انسانها، انسانهایی که گاه در لباس مشتری، و یا گاه در قامت یک شریک تجاری و یا کارمند ظاهر می‌شوند.

به هر ترتیب، تنها راه توفیق در تجارت، یادگیری چگونگی برقراری ارتباط با انسانها است. تحقیقات نشان می‌دهد که مدیران  موفق بین 50درصد تا 80درصد وقت خود را صرف برقراری ارتباط به روش‌های مختلف می‌کنند، لذا برقراری ارتباطات سازنده عاملی ضروری در تولید ثروت مثبت و مستمر است. به‌علاوه، درک نیازهای مشتریان بدون وجود ارتباطات  موثر، امری ناممکن است. ضعف در برقراری ارتباط  به موقعیت تجاری شخص آسیب رسانده و محدودکننده تاثیرات مهم است.  برای برقراری روابط سازنده تجاری باید به سه عامل زیر توجه داشت:

2.
نگذار چیزی ذهنت را از مهمترین وظیفه و ماموریتی که در مقابل داری، منحرف کند.

«
باور دارم که سرراست‌ترین جاده به موفقیت پایدار در هر زمینه‌ای، تمرکز و کسب مهارت در آن زمینه است. به ندرت کسی را دیده ام – دست کم در بخش تولید کسی را ندیده‌ام- که اهل این شاخه به آن شاخه پریدن باشد و به توفیق مالی هم دست یافته باشد. مردان موفق یک راه درست را انتخاب می‌کنند و بلافاصله در مسیر آن گام برمی‌دارند.» - اندرو کارنگی

امروزه، نه تنها علامه دهر بودن ممکن نیست، بلکه افتخارآفرین هم نیست. پراکنده کاری، عامل جلوگیرنده رشد و پویایی است. کارنگی نیز همواره به جوان‌ترها توصیه می‌کرد که تمام زمان و توجه خود را جلب کاری  سودمند کنند که عاشقانه آن را دوست دارند و بلکه تمام سرمایه خود را نیز وقف آن کنند. همانگونه که گراهام بل نیز می‌گوید: " تمام افکار خود را روی کاری که دارید انجام می دهید متمرکز کنید؛ پرتوهای خورشید تا متمرکز نشوند نمی سوزانند ". لذا بسیج نیروها و و تمرکز در یک رشته، یکی از ریشه های مهم توسعه، ترقی و پیروزی شخصی و اجتماعی است.

3.
تلاش بیشتر از آنچه مجبور به آن هستی، تنها چیزی است که ترفیع و ترقی را باعث می شود و افراد را به تو متعهد می کند.

«
من ماشین بخار را اختراع نکردم، اما با کوشش خود سعی کردم تا ساختاری پیچیده‌تر را درک کنم:

یکی از اصلی‌ترین مولفه‌های موفقیت کارنگی، سخت‌کوشی او بود. معنای زندگی در باور کارنگی، سخت کوشی برای رویایی بود که هیچکس جز او  قادر به نبودسخت‌کوشی سه عنصر اصلی دارد: 1- تهعد ئ باور به معنا داری و ارزش فعالیت های زندگی 2- مبارزه جویی و تلقی موقعیت های دشوار به عنوان فرصت 3- توانایی در تأثیر گذاری بر شرایط

انسانهای سخت کوش در برابر هر آنچه انجام می دهند احساس مسئولیت میکنند و سر انجام موفق ترند. به‌علاوه آنها خود را متعهدمی‌دانند تا از یک موقعیت‌های پرتنش، شرایطی به وجود آورند که منجر به رشد و بالندگی آنها شود.

منبع: مجله موفقیت


نوشته شده در تاریخ جمعه 21 آذر 1393 توسط ab azizi
(تعداد کل صفحات:3)      1   2   3  


  • paper | خرید رپورتاژ آگهی | buy Reproduction
  • فروش بک لینک رایگان | قالب وبلاگ
  • شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic